Einführung in das Kano-Modell

Wer sich im weiteren Sinne mit Qualitätsmanagement befasst, kommt auf jeden Fall mit folgendem Begriff in Berührung: Kano bzw. Kano -Modell.

Dahinter verbirgt sich nicht eine alte asiatische Weisheit, sondern ein hochgeschätzter japanischer Pädagoge, Dozent und Autor. Professor Noriaki Kano (*1940) beschrieb 1978 an der Universität Tokio, dass Kundenerwartungen unterschiedlicher Art sein können und fasste diese Erwartungen in dem Kano-Modell zusammen. Dabei werden Abhängigkeiten von verschiedenen Faktoren in Bezug auf die Erreichung von Kundenzufriedenheit, ein Produkt oder eine Dienstleistung betreffend, dargestellt.

Die Erwartungshaltung gegenüber einem Produktmerkmal ist individuell verschieden. Die Analyse der Kundenwünsche ist daher eine Voraussetzung zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. Hierfür muss die Zielkundengruppe möglichst genau eingegrenzt sein, damit die Priorität der einzelnen Produkt- oder Dienstleistungsmerkmale unter Beachtung der jeweiligen Kundenwünsche und Erwartungen treffend eingeordnet werden kann. Das Kano-Modell zeigt aber auch die Veränderbarkeit dieser Erwartungen auf. Lassen Sie sich in dieser kurzen Beschreibung von dieser Theorie begeistern, oder besser gesagt „kano-isieren“.

Die Grundstruktur des Kano-Modells

Professor Kano unterscheidet grundsätzlich in fünf verschiedene Kategorien. Die drei wichtigsten Faktoren sind:

Basisfaktoren im Kano-Modell

oder Basis-Merkmale sind für den Kunden selbstverständlich und sind oft vorausgesetzt beziehungsweise nicht extra kommuniziert. Erst bei Nichterfüllung fallen Sie auf und führen unweigerlich zu Unzufriedenheit. Bei der Erfüllung der Faktoren bieten diese aber keinen relevanten Wettbewerbsvorteil. In der Projektanbahnungsphase sind diese Faktoren besonders bei branchenübergreifender Zusammenarbeit detailliert zu besprechen. Hier kann es schnell zu Missverständnissen kommen, was als „üblich“ vorausgesetzt werden kann. Fragen Sie hier dezidiert nach, um späteren Kundenverstimmungen vorzubeugen.

Leistungsfaktoren im Kano-Modell

auch Leistungs-Merkmale genannt, sind einfacher zu erkennen. Sie sind dem Kunden bewusst und werden klar formuliert (z.B. in einem Lastenheft). Je nach Erfüllungsgrad der Anforderungen steigt die Kundenzufriedenheit. Auf der anderen Seite bewirkt Nichterfüllung der Anforderungen Unzufriedenheit beim Kunden. Ein möglicher Wettbewerbsvorteil ist abhängig vom Grad der Erfüllung.

Begeisterungsfaktoren im Kano-Modell

In der Fachliteratur auch unter dem Terminus „Begeisterungs-Merkmale“ zu finden, werden sie vom Kunden nicht vorausgesetzt oder erwartet. Der Kunde bzw. die Kundin spricht sie nicht an, da er bzw. sie nichts davon weiß. Begeisterungsfaktoren bilden einen Zusatznutzen, der einen klaren Unterschied zu anderen Wettbewerbsteilnehmern darstellt. Hierbei kann bereits eine minimale Steigerung einen überproportionalen Mehrwert bringen. Begeisterungsfaktoren sind oft die Grundlage für einen alleinstellenden Wettbewerbsvorteil, auch unique selling proposition (USP) genannt.

Daneben gibt es noch zwei weitere Kategorien „Unerhebliche Merkmale“ und „Rückweisungsmerkmale“: Bei unerheblichen Merkmalen ist es aus Kundensicht egal, ob der Faktor oder das Merkmal bei dem Produkt oder der Dienstleistung vorhanden ist. Es führt weder zu Kundenzufriedenheit noch -unzufriedenheit. Diese Merkmale sind natürlich stark von der betrachteten Kundengruppe abhängig. Das verwendete Verpackungsmaterial ist beispielsweise vielen Kunden egal, kann aber bei einem nachhaltig positionierten Naturkosthändler von Bedeutung sein. Unter Rückweisungsmerkmalen versteht man im Kano-Modell Produktmerkmale, die wenn vorhanden, direkt zu Unzufriedenheit führen, beim Nicht-Vorhandensein allerdings nicht zur Kundenzufriedenheit beitragen. Ein Beispiel hierfür wäre eine beschädigte Verpackung.

Gewöhnungseffekt -> Zeit

Ein wichtiger Punkt im Kano-Modell ist, dass die Zuordnung der einzelnen Faktoren zu den einzelnen Kategorien nicht in Stein gemeißelt ist. Professor Kano beachtet in seiner Theorie auch einen Gewöhnungseffekt der Konsumenten. Ein Begeisterungsfaktor kann sich durch die Gewöhnung an das Angebot, aber auch durch die Übernahme dieses Angebots durch andere Marktteilnehmer abschwächen. Er kann zu einem vom Kunden geforderten Leistungsfaktor und sogar zu einem vom Kunden vorausgesetzten Basisfaktor werden. Als Beispiel ist hier die Autowäsche nach einem Werkstatttermin bei einer Premium-Automarke zu nennen. Ist man nach dem ersten Besuch erfreut über diese kostenlose Dienstleistung (s.Artikel psychologische Kundenbindung), kann ein nicht gereinigter Wagen nach dem dritten Werkstattbesuch zu Unzufriedenheit führen.

 

Der Zusammenhang zwischen Kano-Modell und Kundenzufriedenheit

Mit dem Kano-Modell kann aufgezeigt werden, inwieweit sich die einzelnen Leistungsmerkmale eines Angebots auf die Zufriedenheit der relevanten Kunden auswirken. Betrachtungsgegenstand ist dabei eine spezifisch relevante, vorher definierte, Kundenzielgruppe.

Wurde über die Fragebögen erhoben, in welchem Maß sich die einzelnen Leistungsmerkmale auf die Zufriedenheit der Kunden auswirken (→ Kategorisierung in „Basis“, „Leistung“ und „Begeisterung“), ist auch gleichzeitig die relevante Prioritätensetzung bekannt (→ So „wichtig“ ist dies oder jenes Leistungsmerkmal, um die Kunden zufrieden zu stimmen).

Folgende Vorzüge bringt diese Priorisierung von Leistungsmerkmalen:

• Eine Priorisierung ermöglicht dem Unternehmen eine bessere und gezieltere Steuerung von Investitionen sowie (Angebots-)Optimierungen. (→ Investitionen in die wichtigsten Produkt- bzw. Dienstleistungsmerkmale können sodann veranlasst werden).
• Es kann sich die Situation ergeben, dass zwei Merkmale nicht gleichzeitig in das Produkt bzw. die Dienstleistung einfließen können (z. B. aufgrund begrenzten Budgets); eine Priorisierung hilft dabei, sich für das für die Kunden(-zufriedenheit) wichtigere Merkmal zu entscheiden (→ Entscheidungshilfe bei der Auswahl der richtigen Merkmale).
• Die Anforderungen, die vonseiten der Kunden an ein Produkt gestellt werden, können mithilfe des Konzeptes des Kano-Modells besser identifiziert werden.
• Die Möglichkeit der Ermittlung von Produkt- bzw. Dienstleistungseigenschaften, die relevante Kunden begeistern (→ Begeisterungsfaktoren), ist von besonderem Wert, da auf Basis derer sodann das eigene Angebot der Konkurrenz überlegen gestaltet bzw. dahin gehend optimiert werden kann. Auf Basis dessen kann m.E. möglicherweise ein Wettbewerbsvorteil ausgearbeitet und auf dem Markt realisiert werden.

Es ist möglich, auf Basis der Erkenntnisse der Kano-Methode die Produkte bzw. Dienstleistungen in der Form zu optimieren, dass eine bestmögliche Kundenzufriedenheit in einem gezielten, spezifischen Kundensegment erreicht wird.

Über die Kano-Methode und ihre Grenzen

Was ist die Kano-Methode?

In der Fachliteratur wird die Kano-Theorie in die beiden Bereiche Kano-Modell und Kano-Methode unterteilt; sie weisen eine voneinander abweichende Zielstellung auf. Die Kano-Methode wird dafür herangezogen, die Faktoren, welche die Kunden zufrieden stimmen, zu ermitteln und einzuteilen sowie das Konstrukt der Kundenzufriedenheit zu messen.

Im Rahmen der Kano-Methode werden die mittels des Fragebogens ermittelten (Kunden-)Informationen in Basis-, Leistungs- und Begeisterungsmerkmale unterteilt (→ Stichwort: „Kategorisierung“). Mit der Kano-Methode können diejenigen Merkmale eines Produktes ermittelt werden, die sich in besonderem Maße auf die Zufriedenheit der Kunden auswirken. Die Ermittlung der derzeitigen Zufriedenheit der Kunden ist mit der Kano-Methode jedoch nicht durchführbar; hierfür werden andere Methoden, wie z. B. die GAP-Methode herangezogen.

Ausgangsbasis der Kano-Methode sind erst einmal die Kundenwahrnehmungen: Wie nimmt ein Kunde dieses oder jenes Leistungsmerkmal des Produktes bzw. der Dienstleistung wahr? Zusätzlich noch werden die Wünsche der Kundenzielgruppe mit berücksichtigt. Aufgrund dieser beiden Aspekte zählt die Kano-Methode zu den subjektiven Methoden.

Wie werden die Anforderungen an die Leistungsmerkmale des Produktes bzw. der Dienstleistung bei der Kano-Methode erfasst?

Bei der Kano-Methode werden potenzielle Kunden mit einem Fragebogen befragt. Die Erfassung der Anforderungen fußt dabei auf zwei Fragetypen: Es wird zwischen funktional und dysfunktional unterschieden!
→ Bei den funktionalen Fragen wird genauer betrachtet: „Wie reagiert der Kunde, wenn das angefragte Leistungsmerkmal bereits vorliegt?“
→ Bei den dysfunktionalen Fragen sieht man sich näher an: „„Wie reagiert der Kunde, wenn das angefragte Leistungsmerkmal nicht vorliegt?“

Die befragten Kunden wählen sodann auf einer fünf-stufigen Skala eine für sie passende Antwort aus! Diese Skala reicht von ganz positiv „Würde mich sehr freuen“ bis ganz negativ „Würde mich sehr stören“. Daraufhin werden die Antworten in eine übersichtliche Tabelle eingetragen und anschließend ausgewertet. Anhand der Kombination dieser Daten, die aus den funktionalen und dysfunktionalen Fragen ermittelt wurden, erfolgt sodann die Kategorisierung auf die fünf Qualitätsebenen.

Vereinzelt ist die praktische Erhebung und Anwendung schwierig

Schwierigkeiten können sich bei der praktischen Erhebung von Messwerten (von Kunden) ergeben. Auf Basis der Ableitung des Papers¹ von Dr. Md Mamunur Rashid ergeben sich in der Praxis folgende Problemstellungen.

• Möglicherweise nicht alle Befragten senden ihren Fragebogen ausgefüllt zurück, z. B. aufgrund von Desinteresse oder Zeitmangel. Allein dieser Umstand jedoch führt zu einer Messunsicherheit.
• Die Ergebnisse der Befragungen können nicht repräsentativen Charakter aufweisen. Anm. m.E.: Zum Problem wird dies besonders, wenn die gesamte Bevölkerung die Zielgruppe (eines Produktes) darstellt (→ Erhebung zu aufwendig und kostenintensiv für das Unternehmen).

Unbekannte Meinungen von Kunden sind ein praktisches Problem; jedoch stellen die Kundenmeinungen die Basis für eine (erfolgreiche) spätere Analyse dar. Weiter können bei der praktischen Anwendung folgende Problemsituationen auftreten:

• Die Fragebögen können zu lang werden, sobald viele Produktmerkmale abgefragt werden;
  gleichzeitig sollte aber die Dauer der Befragung 10 bis 15 Minuten nicht überschreiten.
• Die Befragungen der Kunden sollten, wenn möglich über persönliche Interviews stattfinden;
  dies ist jedoch für Unternehmen mit einem erheblichen Kostenaufwand verbunden.

Messung der Erwartungshaltung des Kunden

Da die Kundenerwartungen an ein Produkt oder eine Dienstleistung sehr unterschiedlich sind, ist eine genaue Spezifikation der Ziel-Kunden die wichtige Grundlage zur zielgerichteten Bestimmung der relevanten Qualitätseigenschaften. Nur wer seine Kunden kennt, kann auf die Wünsche und Anforderungen detailliert eingehen und so die Relevanz bei der Kundengruppe stärken.

Professor Kano hat die Erhebung der Kundenbedürfnisse in Form einer bipolaren Befragung durchgeführt. Es wurden bei den potentiellen Kunden sowohl positiv (funktional) als auch negativ (dysfunktional) formulierte Fragestellungen verwendet. Das Kano-Modell beruht somit auf der subjektiven Wahrnehmung der Kunden, da es auf der Wahrnehmung und den Wünschen der Kunden basiert.

Die Kundeneinstellungen zu den jeweiligen Produktmerkmalen sollten in Form standardisierter Fragestellungen zum Beispiel über Fragebögen, Interviewleitfaden oder via Online-Umfrage unter Beachtung / Erhebung relevanter demographischer Daten erhoben werden. So können eventuelle weitere relevante Korrelationen innerhalb der Zielgruppe festgestellt werden. Die Bestimmung der zu Grunde liegenden Produktmerkmale muss im Vorfeld erfolgen. Hier werden nur die Anforderungen und die Wirkung dieser Merkmale auf den Konsumenten untersucht.

Die beiden Fragegruppen werden beim Kano-Modell mit Hilfe dieser 5-stufigen Skala beantwortet:

1.  Das würde mich sehr freuen.
2. Das setze ich voraus.
3. Das ist mir egal.
4. Das könnte ich in Kauf nehmen.
5. Das würde mich sehr stören.

Beispiel:
Funktionale Frage: Wenn Ihnen Ihr Autohändler bei der Begrüßung eine Tasse Kaffee anbietet, was würden Sie darüber denken?

Dysfunktionale Frage: Wenn Ihnen Ihr Autohändler bei der Begrüßung keine Tasse Kaffee anbietet, was würden Sie darüber denken?

Die Qualitätsebenen des Kano-Modells am Beispiel einer Dienstleistung

In der folgenden Tabelle werden zur Veranschaulichung die bei Kunden über Fragebögen bereits ermittelten Leistungsmerkmale der Dienstleistung „Anbieten einer Zugreise“ aufgezeigt.

Dienstleistung „Anbieten einer Zugreise“:

Basis-Merkmale	– Funktionierender Ticketautomat – Verfügbarkeit von gewöhnlichem Servicepersonal
Leistungs-Merkmale	– Schneller und überaus netter Service bei Problemsituationen – Pünktliche An- und Abfahrt des Zuges
Begeisterungs-Merkmale	– Rabattaktionen bei Zugtickets – Besonders komfortable Sitzflächen
Unerhebliche Merkmale	– Antrieb bzw. Motor, der für den Zug verwendet wird
Rückweisungs-Merkmale	– Besonders unfreundliches Servicepersonal

Anwendung des Kano-Modells in der Praxis:

Das Kano-Modell hat sogar inhaltlich Einzug in die Qualitätsmanagement-Norm DIN ISO 9001:2015 gehalten. Ohne explizit namentlich Kano-Modell genannt zu werden, wurden die zu Grunde liegenden Ideen in Kapitel 8 „Betrieb“ aufgenommen. Unter Punkt 8.2.3.1 „Überprüfung der Anforderungen für Produkte und Dienstleistungen“ wird festgelegt, dass eine Organisation, die nach DIN ISO 9001 zertifiziert werden möchte:

1. die vom Kunden festgelegten Anforderungen (also die Leistungsfaktoren) und
2. die vom Kunden nicht angegebenen, aber für eine beabsichtigte Nutzung notwendigen Anforderungen (also die Basisfaktoren) überprüfen muss.

Auch die Forderung nach kontinuierlicher Weiterentwicklung ist in der Norm unter Kapitel 10 „Verbesserung“ zu finden. Die zukünftigen Erfordernisse und Kundenerwartungen sind hier explizit zu berücksichtigen. Im Umkehrschluss ist der Gedanke beim Kano-Modell heute in jedem nach DIN ISO 9001 zertifizierten Unternehmen verankert. Und das sind weltweit mehr als eine Million Unternehmen (2017: 1,05 Mio. Zertifikate laut ISO Committee Survey)!

Herausforderungen bei der Umsetzung:

Neben der Definition der aus Kundensicht wichtigen genannten und ungenannten Beeinflussungsfaktoren stellt die der Theorie immanente „Abschwächung“ der identifizierten Faktoren viele Unternehmen vor eine große Herausforderung.

Beispiel:
Vor einigen Jahren war eine kostenlose, schnelle Belieferung innerhalb von zwei Tagen im Online-Geschäft ein wirklicher Begeisterungsfaktor. Dieser Service wurde nicht grundsätzlich erwartet und auch nicht unbedingt explizit gefordert. Die Kundenerwartungen wurden einfach übertroffen und haben auf eine nachhaltige, positive Einstellung gegenüber dem Online-Versandhändler eingezahlt. Aber wie sieht es heute aus? Eine Belieferung am nächsten Werktag wird eigentlich schon vorausgesetzt. Eine Lieferung nach zwei Werktagen kann schon zu einem negativen Kundenerlebnis führen. Hier ist der erfolgreiche Online-Händler gefordert, neue Begeisterungsfaktoren zu finden um das Kundenerlebnis weiter auf einem hohen Niveau zu halten. Dabei kann allerdings auf den eingeführten, ehemaligen Begeisterungsfaktor (schnelle, kostenlose Belieferung) nicht mehr verzichtet werden. Er ist zu einem Basisfaktor geworden.

Dies bedeutet für Unternehmen, dass sie einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) leben müssen, um langfristig am Markt Erfolg zu haben. Andere Marktteilnehmer werden immer versuchen, erfolgsversprechende Begeisterungsfaktoren zu kopieren und auch anzubieten. Das Alleinstellungsmerkmal wird verwässert und ist nicht mehr außergewöhnlich. Dies bedeutet, dass das Unternehmen die Produktmerkmale regelmäßig auf Wirksamkeit, Bedeutung und Kundenrelevanz überprüfen muss. Hinterfragen Sie bestehende Produkte und Dienstleistungen, prüfen Sie, ob die Merkmale, die Ihre Produkte auszeichnen wirklich noch relevant sind und forschen Sie nach, in welche Richtung sich Ihre Zielgruppe entwickelt (s.auch Predictive Analytics). In der heutigen digital vernetzten Welt mit überall und jederzeit verfügbaren Informationskanälen und Vergleichsmöglichkeiten wird die schnelle Reaktion auf veränderte Marktgegebenheiten immer wichtiger. Begeisterungsfaktoren sind schnelllebig. Modelle und Verfahren zur belastbaren Erhebung von Kundenwünschen werden existentiell. Dabei ist eine genaue Definition der Zielgruppe für angebotene Produkte und Dienstleistungen grundlegend.

Die Bestimmung der „wertvollsten“ Kunden (Customer Equity) sowie die Analyse und Vorhersage der Bedürfnisse und Wünsche dieser Konsumenten wird zum wichtigen Erfolgsfaktor innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette. So können erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen generiert werden, die zu zufriedenen Käufern führen und die erfolgreiche Positionierung Ihrer Angebotspalette am Markt unterstützen. Durch eine konsequente Kundenorientierung sind Sie Ihren Marktbegleitern den entscheidenden Schritt voraus.

Über den Erfinder des Kano-Modells Noriaki Kano

Viele stellen sich jetzt bestimmt die Frage: Kano-Methode, Kano-Modell, Kano-Theorie…ja: Wer war eigentlich dieser Kano!? Noriaki Kano heißt er mit vollem Namen – und von Beruf ist er, wer hätte das gedacht: ein Professor! Und zwar, um genauer zu sein: ein emeritierter Hochschullehrer an der Tokyo University of Science.

Anfang der 80er Jahre gelang es Noriaki Kano, die Basis für einen neuen Ansatz zur Modellierung der Kundenzufriedenheit ins Leben zu rufen: das Kano-Modell. Bis dahin war in der Wirtschaftswelt die Ansicht verbreitet, dass jede Optimierung eines Leistungsmerkmals eines Produktes bzw. einer Dienstleistung zu einer gesteigerten Kundenzufriedenheit führen würde. Kano aber zweifelte daran, dass alle Leistungsmerkmale von den Kunden gleich angesehen und bewertet würden. Im Anschluss erarbeitete Noriaki Kano das Kano-Modell mit seinen fünf verschiedenen Qualitätsebenen.

Heutzutage ist das Kano-Modell in der Unternehmenspraxis etabliert und wird häufig angewendet; in der Theorie bestehen aber dennoch einige Kritikpunkte. In dem Zusammenhang werden Forderungen geäußert, wieder mehr in die Forschung des Ansatzes des Kano-Modells zu investieren und diesem einer neueren wissenschaftlichen Prüfung zu unterziehen.

Weitere Aspekte / kritische Würdigung

Eine Orientierung bei der Produktgestaltung an den Kundenwünschen ist zielführend und nachvollziehbar. Allerdings ist auch der Angebotspreis ein entscheidender Fakt für die Wahl einer Dienstleistung oder eines Produktes. Dementsprechend sollte man bei der Ausgestaltung der einzelnen Produktmerkmale auch den jeweiligen Preis empirisch erheben, den der Kunde für dieses Merkmal bereit ist zu bezahlen. Dieser jeweilige Vorbehaltspreis bzw. Rerservationspreis ist auf Durchsetzbarkeit zu prüfen. Die Marktgegebenheiten (Wettbewerberpreise für ähnliches Produkt, Vorbehaltspreise der Kunden etc.), können also auch dazu führen, dass nicht alle möglichen Kundenvorteile bei dem Produkt realisiert werden.

Kundenbedürfnisse unterliegen zum Beispiel durch Wettbewerbsveränderungen oder allein dem Stand der Technik kontinuierlichen Änderungen. Jedes Unternehmen ist gut beraten, die Bedürfnisse der jeweiligen Kunden regelmäßig zu Erheben und zu Hinterfragen. So kann eine effektive Kundenfokussierung und daraus resultierende dauerhafte erfolgreiche Marktpräsenz sichergestellt werden. Die Anwendung und Verinnerlichung des Kano-Modells hilft bei diesem kontinuierlichem Verbesserungsprozess.

Verfasser: (ursprünglich Lars Noack) und DataLab. GmbH

Co-Autor: Eric Funke

Die DataLab. GmbH ist einer der führenden Dienstleister im Bereich Customer Equity im deutschsprachigen Raum. Das Unternehmensziel ist die messbare Steigerung des Customer Value in B2C-Märkten.

Quellenangaben:

1 Dr. Md Rashid Mamunur: A review of state-of-art on Kano model for research direction. Dezember 2010. (https://www.researchgate.net/publication/50384370_A_review_of_state-of-art_on_Kano_model_for_research_direction – abgerufen am 18.03.2019).